陳曉，1959年初出生于上海，1985年開始從事家用電器銷售，1992年擔任某國營家電公司常務副總經理。1996年，他帶領47位員工，集資近百萬，創建上海永樂家電，任董事長。2003年12月，陳曉兼并廣州東澤，首開國內家電連鎖業并購先河。2004年底永樂成功引入美國摩根士丹利戰略投資。 2005年7月，宣布以不高于1.4億元的價格收購臺灣燦坤在內地的半數門店。2005年10月14日，陳曉率永樂在香港成功上市。正當他準備大展鴻圖之際，國內家電連鎖店數量第一的國美電器，突然于2006年7月在香港宣布并購永樂家電，這場迄今為止最大的家電連鎖業并購案耗資52.68億，轟動全國，而在合并正式落下帷幕的第12天，陳曉擔任國美電器總裁。2007年12月14日，國美宣布通過第三方機構收購大中電器。陳曉成為國內最大的家電企業的掌舵人。2008年11月任國美集團總裁兼任董事會代理主席，2009年1月16日起，陳曉出任國美電器董事局主席，同時兼任總裁。2010年6月28日起，國美董事會同意公司主席兼總裁陳曉辭去總裁一職，陳曉任國美電器董事局主席。2010年9月28日國美股東特別大會陳曉留任國美董事會主席。國美大股東黃光裕提出的動議，除了取消董事會增發授權得以通過外，其他議案支持率均低于反對率約3個百分點。董事局主席陳曉、董事及副總裁孫一丁均得以留任。國美電器2011年3月9日發布公告表示，現任董事長陳曉將辭去董事局主席一職，由大中電器創始人張大中接任。

　　創業背景

　　實在沒有想到，2004年銷售總額達160億元的永樂家電，其管理總部竟在上海南匯區周浦鎮一條鄉間氣息尚未褪盡的街道上。 不過，永樂公司董事長陳曉對此似乎不以為然，他的微笑里還有些自得。他說，沃爾瑪總部不也曾在鄉間嘛。兩個小時中，陳曉共變換了三種姿勢，談論了他的傳奇故事以及永樂的8年。沒有回頭路“我與永樂之間，簡直就像一個傳奇故事。”

　　陳曉率領46位同事共創永樂家電的經歷，的確已經成為一個故事。事實上，陳曉與永樂關聯在一起至今已經12年。不過，前4年盡管他一直擔任副總經理，一切似乎并不屬于他。“我經歷了原永樂電器初創、輝煌、衰落與死亡的全部過程。1996年最后一刻，公司高層無奈宣布因決策失誤倒閉時，我們實在太痛苦了。”“在當時的國企，我們很難掌握自己的命運。我們為這個企業付出很多，最后時刻難以面對離去的事實。但是有一種樸素的感情還在，那就是，我們為什么自己不能把握自己的命運?”

　　于是，47人共同創業的故事誕生了。“下海激情與難以割舍的感情糾結在一起，我們根本沒有回頭路。”陳曉說，“我們付出了許多，心理上難以放棄。因此，我們47人決定以100萬元買斷永樂電器的品牌。”“假如經營不善，我們四處借來的錢很可能血本無歸，對我來說，差不多也是傾家蕩產。老實說，在46位同事的信任基礎上，我的壓力很大，心里有一種悲壯感。”陳曉認為，他在最后時刻能夠表現出勇氣，擔任46人的領導，除了他之前的工作能力得到大家認可之外，與他的人生遭遇緊密關聯。

　　“一個人的幼年經歷會對他產生很大影響。”陳曉說，“我的童年很不幸。我出生在大躍進年代，1歲時得了小兒麻痹癥，大病一場，最后一條腿殘廢了。10歲那年，父親又過世了。也許人在逆境中會產生超越的念頭，當時我就有一個模糊的想法，一種補償心理，那就是一定要創造些東西，使那發生過的不幸，不再發生。”

　　而促使他真正認真思考這個問題的，卻又是他成年之后的又一次家庭變故。1993年，陳曉的妻子身患重病，四處借錢醫治、債臺高筑后，依然未能挽回妻子的生命。“那時，我在永樂任常務副總，在別人眼中，我有著不錯的前途。但是作為主要經營者，我感到很無奈的是，我付出了很多，得到的卻很少。我連家人的不幸在經濟上都無法去承受。”“這是一段痛苦的經歷，每當我想起那40萬元債務，我對財富的渴望都會被喚醒。我想，有一天，我一定要自己去創造事業，創造財富。”陳曉說。

　　但是，他沒有想到，這一想法竟然是在自己任職的公司倒閉的基礎上才得以實現，似乎有些殘酷。

　　偶然8年

　　談起永樂品牌這8年的輝煌，陳曉說，實在太偶然了。“盡管我們都有家電渠道經驗，但是由于資金實力非常弱，我最初的經營思路相當原始——進口電器，代理批發，以品種數量、低價爭取短時間內獲取資本。”陳曉說，“當時我們打出的口號是‘千種品牌，萬款家電，總有一款適合你’，除了價格，其他具體市場操作手段并沒想很多。”

　　但是，由于永樂家電是當時上海首家家電專業零售、批發賣場，它打破了上海家電市場原有的國有企業一統天下、價格居高不下的局面，永樂很快俘獲了上海老百姓的消費心理。這種快速發展的勢頭一直持續了三年，永樂在這三年內，迅速完成了資本的初步積累。陳曉說他非常懷念那三年的激情時光，他認為，在激情中創業、工作，能夠煥發出無窮的力量。

　　但是，當公司的財產達到相當的數量時，這種激情卻很快被一種“小富即安”的思想稀釋了。1999年，永樂家電經歷了一次人事動蕩。當初一同下海的47個人，有7人離職而去，其中包括一名副總經理。 “那是一次‘小富即安’的思想暴動，也是一次分家。3年里，我們的確賺了一大筆錢，大家開始對個人與企業的未來以及兩者之間的關系迷惘起來。一些人的財富已得到了相當的積累，不愿再承擔未來風險。”陳曉說。陳曉說他能夠理解離別者的想法，“每個人都承受了三年的經濟壓力，為重造永樂付出了很多，我永遠感謝他們。”陳曉說。

　　這次促使陳曉開始重新思考永樂的定位。

　　1999年，永樂家電放棄單純的批發零售，開始轉向連鎖經營，并不斷進行服務創新。這一變革頗有成效，從1999年到2004年，永樂門店發展到108家，2004年總銷售額高達160億元。

　　“事實上，我自己也在變，一直在想，三年激情過去之后，我需要憑借什么領導企業。”陳曉認為，那時他開始對企業的經營理念逐步有了自覺，“感覺非常興奮”。在他眼里，永樂家電是一家流通服務型企業。

　　國際化有點“怕”

　　“這8年，永樂人依賴我，是因為我的工作給了他們信心。但是我畢竟不是天才，永樂有它自己應有的發展規律。”陳曉說。

　　在經過一次教訓后，陳曉的這種感覺更加強烈。

　　2003年底，感受到數碼產品發展的潮流，陳曉決定，2004年，永樂要在上海要開50家數碼專賣店，并親自做了提案，“自我感覺很不錯”。由董事會提出后，很快得到了經管會全票肯定。但是，數碼專營店的形式并不成功，計劃建造的50家店只開了一家，最后草草收常這件事對陳曉觸動特別大。陳曉說，他曾坐在辦公室里閉門思過幾天。之后，他專門召集公司各部門負責人對自己的決策進行反思，最后明文規定：凡有董事長的提案，若沒有反對票，該提案將不準通過。

　　“我自己清醒，還是犯了‘老板拍板’的錯誤。這是民營企業的通病，完全靠自身太難改造了。”陳曉說。

　　陳曉意識到，永樂急需國際化，希望通過內外力結合，才能徹底改變這種現狀。“事實上，我們一直尋求與國際資本的合作，以改善我們的資本結構和公司治理結構，目前，我們與摩根士丹利已達成戰略投資合作協議，下一步我們將爭取海外上市。這是二次創業的過程。我個人感覺，這比上一次創業困難得多。”

　　陳曉認為：“不同的資本結構對人的要求不一樣，對我來說，這是一種自我蛻變、自新的過程。”“我每天都很緊張地學習，擔心自己跟不上永樂發展的速度。”陳曉說，除了每天早上完成看報表與昨日銷售材料等必修課外，獨立思考的時間也盡力拉長了許多。“這樣的感覺真好。”陳曉說，“如果每隔幾年，永樂有這樣的發展機遇，每隔幾年，我個人有這樣的‘怕’的心態。我相信，永樂家電一定絲毫不會畏懼跨國零售巨頭。”

　　狀況

　　永樂人與全球優秀家電供應商結成戰略合作伙伴，同舟共濟、攜手共進，為優質家電產品和品牌提供廣闊的展示舞臺，創造一個雙贏的空間。 中國永樂2005年10月14日在香港主板成功上市，并將致力于發展成為以家電連鎖、家居連鎖等為主業的大型集團公司。在永樂第一個三年規劃中順利實現公司戰略目標五步走的前兩步“雄踞中國經濟橋頭堡--壟斷上海絕對份額、占據長三角--穩固華東地區”的基礎上，永樂人正一步一步實現著第二個三年規劃以達到第三步與第四步戰略目標“挺進珠三角--拓展華南地區、環圍鄂楚巴蜀--深入華中與西南地區”。公司入選2004、2005中國企業500強。

　　創立于2000年的永樂家電網上商城，以優質的商品，良好的服務，吸引了數萬網民在線選購家電、手機、IT數碼產品，在網絡購物領域形成良好的口碑。在全新改版上線的同時，為滿足全國各地顧客的購物需求，永樂網上商城還將向全國進軍。在2月9日已經成功實現徐州分部上線，并已取得了當地顧客的信任，銷量節節上升。其他11分站也將于上半年陸續上線。到時全國各地的網民都可在網上購買永樂家電的商品了。